Agile Tour : Projet agile et gestion des coûts
Un article de ODcWiki.
 Auteur : jamory.
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Voici un retour d’expérience réalisée lors d’un atelier durant l’agile tour Paris 2009 : “Projet agile et gestion des coûts” dans le thème : Coaching & Equipes.
Lorsque l’on parle d’agilité à un chef de projet qui a une vision plus classique de son métier, la gestion des coûts est un argument à défendre.
Selon Renaud Choné (créateur d’entreprise), la création d’une entreprise est, en soi un projet agile, dans le sens où il faut faire preuve d’une grande adaptabilité et réactivité. Il pose de façon pragmatique l’intérêt de la gestion des coûts même dans le cas de projets agiles.
Il part du constat que le coût dans un projet agile est souvent peu abordé car ces méthodes sont :
- focalisées sur le développement
- des méthodes qui s’adressent plus à maîtriser le développement d’un produit plutôt que la gestion de projet.
Les méthodes agiles éludent donc généralement le suivi des coûts d’un projet puisqu’elles sont orientées produit.
Il rappelle la définition d’un produit et d’un projet : un projet a un périmètre fini, une durée un coût tandis qu’un produit est une offre pour l’entreprise.
Les équipes de développement se focalisent sur la qualité et la conviction de “bien faire” (orientation produit), mais les critères d’évaluation économiques veulent que cette qualité ne se fasse pas au détriment de la compétitivité, ce à quoi les managers et les financiers sont sensibles.
La motivation de la gestion par les coûts s’inscrit dans les attributions du manager car elle :
- permet de maîtriser les conditions de survie d’un projet (si il n’y a plus d’argent, le projet peut être arrêté par manque de fonds)
- définit des contraintes au projet (critères de compétitivité)
- permet de piloter et de communiquer sur les délais et les coûts, ce qui permet d’augmenter la crédibilité du chef de projet
- permet d’optimiser les livraisons itératives (Time to market et différenciation par rapport à la concurrence)
Enfin, elle est nécessaire pour le management et doit être intégrée dans un reporting standard. La spécificité d’un projet agile réside dans l’estimation du connu et la budgétisation de l’inconnu ; ces axes ne sont pas antinomiques d’une gestion des coûts, au contraire.
Renaud Chomé précise que comparer un projet agile à un projet classique est difficile, voir futile, car l’agilité est avant tout une assurance contre le risque, assortie d’une capacité à saisir les opportunités. Ces différents axes de communication doivent permettre de confirmer au management que les projets agiles sont moins chers.
Une gestion des coûts se définit par les composantes “budgété” et “réalisé” qui, lorsqu’elles sont mises en perspective, indiquent la performance. Cette performance se traduit par l’indicateur de valeur acquise. C’est cette analyse qui permet de faire du contrôle de gestion. La valeur acquise permet de mesurer et de rendre compte, en exprimant “Combien vaut ce qu’on a réalisé ?”. Il nous renvoie vers les notions de AgileEVM (Earned Value Management) et de Budget and Time Chart.
Renaud Chomé propose le diagramme de la valeur acquise ou courbes en S comprenant 3 indicateurs :
- le planifié
- le réalisé
- l’avancement
En un coup d’œil il permet de visualiser si un projet va bien ou mal, le retard pris et les causes du retard.
Le diagramme ressemble fortement au burnUp chart dont je vous avais parlé dans le TP Agile Tour : Planification agile par la pratique ; cette fois il est valorisé monétairement et le temps est exprimé en dates calendaire plutôt qu’en estimations.
Ici un cas idéal de projet qui se porte bien : l’avancement réel est supérieur à l’avancement prévu.
- L’avancement du projet est supérieur à la prévision
- Le coût effectif est inférieur au coût prévu
Il donne deux formules pour deux axes d’interprétation :
- 1.Si Valeur Acquise > Coût réel, le projet réalise des économies par rapport au budget. (Et inversement)
- 2.Si Valeur Acquise > Coût budgété, le projet est en avance. (Et inversement)
On peut déduire que le diagramme de la valeur ajouté ci-dessus est un projet idéal :- à la date d’aujourd’hui, si l’on projette l’avancement sur la courbe de planification, on obtient l’intersection avec la date d’avancement du projet en valeur acquise ou écart de délai : ici 8j d’avance environ.
- à la date d’aujourd’hui, si l’on compare le cout réel à l’avancement réel on obtient l’écart de coût du projet : ici 20 k€ d’économisés
Estimation a terme : C’est le coût réalisé + Estimation du coût restant Le coût restant peut être évalué en prenant l’estimation initiale / indice de performance (IPC).
Le site de time performance explicitant dans le détail le diagramme de la valeur acquise : http://www.timeperformance.com/blog/20-trucs-a-astuces/45-les-secrets-du-diagramme-de-la-valeur-acquise-en-4-images
Conclusion : L’établissement du radiateur d’information du projet agile peut être étendu au management financier et décisionnel à travers ce diagramme de gestion de la valeur acquise. Simple et visuel, il permet de compléter la vision du burnUp chart en intégrant les éléments clefs du chiffrage de projet tout en complétant la palette d’outils ayant pour objectif de donner du feedback.
